FEBRUAR 2002: Nyhetsredaktør Kjell Hugvik (t.v.) og sjefredaktør Thor Woje (t.h.) med siste prøveutgave av Avisa Nordland, få timer før den første, virkelige avisa skal være på gata.
FEBRUAR 2002: Nyhetsredaktør Kjell Hugvik (t.v.) og sjefredaktør Thor Woje (t.h.) med siste prøveutgave av Avisa Nordland, få timer før den første, virkelige avisa skal være på gata. (Bilde: Erik Veigård / Scanpix)

I dag er det nøyaktig 15 år siden vi fikk kollektivt sjokk i Bodø. Her er 10 gode råd jeg lærte den gang, som fortsatt gjelder

KOMMENTAR: - Jeg husker ikke mye av jula det året. Men jeg skal aldri glemme det jeg lærte som tillitsvalgt gjennom de vinterukene i Bodø, skriver Reidun Kjelling Nybø.

  • Endret

I dag er det nøyaktig 15 år vi fikk kollektivt sjokk i Bodø - to aviser skulle bli til en.

70 arbeidsplasser skulle bort.

Beskjeden kom to uker før jul.

 

REIDUN KJELLING NYBØ, assisterende generalsekretær i Norsk Redaktørforening.
Reidun Kjelling Nybø, assisterende generalsekretær i Norsk Redaktørforening. Foto: Heiko Junge, NTB Scanpix

 

Selv var jeg tillitsvalgt for journalistene i  Nordlands Framtid og hadde mange år bak meg som journalist i Nordlandsposten

Jeg husker ikke mye av jula det året. Men dette husker jeg:

Mengden informasjon som blir gitt til medarbeiderne er helt avgjørende i slike saker.

Akkurat nå som mange står i en lignende situasjon, vil jeg gjerne dele litt av det vi lærte underveis.

 

Her er ti velmente råd til både ledelse og tillitsvalgte:

 

1. Informasjonsbehovet er enormt

Tilgangen på informasjon er helt avgjørende for å skape trygghet i slike prosesser.

For ledere er det lett å glemme hvor annerledes situasjonen kan se ut fra medarbeidernes synsvinkel. Lederne har som regel god tilgang på informasjon. De har større mulighet til å påvirke prosessene, de har tilgang til flere arenaer,  og mange av dem er også trygge på at de har en jobb framover.

Da er det ikke lett å sette seg inn i hvordan usikkerheten føles for de ansatte. I Bodø startet prosessen dårlig med brudd på informasjonsplikten.

Men etter at nyheten var ute, innførte vi faste rutiner med daglige informasjonsmøter mellom ledelse og tillitsvalgte. Det var helt avgjørende for en god prosess.

 

2. Søk råd

Bruk erfaringer fra andre som har vært gjennom samme situasjon. Krev tilstedeværelse fra sentrale tillitsvalgte. Også arbeidsgiversiden bør søke råd i sine organisasjoner.

 

3. Ta sak og ikke person

Det er enkelt å si og vanskeligere i praksis. Men alle som har vært gjennom konflikter i forbindelse med streik og nedbemanning, vet hvor sårt det kan bli i etterkant hvis uenigheten blir personlig.

 

4. Ta hensyn!

Til deg som er leder og som kanskje er en av få som er sikret jobb etterpå: Tenk over hva du sier. Ta hensyn. Oppfør deg skikkelig!

 

5. ...det gjelder også ansatte

Til deg som er tillitsvalgt: Husk at ingen blir redaktører fordi de elsker å si opp folk og pushe sluttpakker. Ikke bruk verdifull tid på å demonisere lederne.

 

6. Ta vare på folk

Vær særlig oppmerksom på medarbeidere som er sårbare på andre felter. I Nordlands Framtid fikk alle medarbeidere tilbud om profesjonell hjelp. En dyktig psykiatrisk sykepleier med åpen dør og kontortid i mediehuset gjorde terskelen lav for å ta kontakt.

 

7. Tenk på når du sier hva

Til ledere: tenk gjennom tidspunktet for viktige faser i prosessen. Ikke gi folk de tyngste budskapene rett inn mot ferier og helligdager. Ennå blir jeg provosert over tidspunktet for fusjonen i Bodø. Litt av en julegave!

 

NY AVIS BLE TIL: Vaktsjef Wigdis Korsvik fra Nordlandsposten og vaktsjef Viggo Gerhardsen fra Nordlands Framtid har lagt landets tøffeste avisstrid bak seg, og samarbeider om å lage den nye Avisa Nordland. Foto: Foto: Erik Veigård / SCANPIX

 

8. Raushet og respekt

Den vanskeligste oppgaven for ledere i nedbemanningsprosesser er å klare å opptre på en bra måte både overfor de som skal ut og de som skal bli. Å ta vare på folk som skal ut samtidig som man skaper entusiasme for det som skal skje videre. Dette er krevende for alle parter. Mitt råd er å være åpen og raus og huske på hvor ulikt man kan bli oppfattet. Ha respekt for at folk er forskjellige. Forstå folks sinne og frustrasjon.

 

9. Ikke bruk for lang tid

Slike prosesser må ikke tværes ut . Litt banalt kan man sammenligne det med å rive av et plaster. Det gjør vondt uansett, men verst hvis du bruker for lang tid. Så må man selvsagt heller ikke kjøre på i et tempo som gjør prosessen useriøs.

I Bodø gikk det fort. Det var krevende, men bra å slippe en langvarig unntakstilstand. To måneder og en uke etter nyheten var Avisa Nordland på gata.

 

10. Skaff deg luft

Det er ensomt både å være sjef og tillitsvalgt i slike prosesser. Pass på at du har noen å snakke med underveis og vær obs på egne reaksjoner. Ofte blir det slik at du setter egne følelser til side og finner mening i å hjelpe dem som trenger deg. Men du blir ikke en bedre tillitsvalgt eller leder dersom du alltid setter egne behov sist. Tvert imot.

 

Hva jeg personlig lærte av prosessen?

At det kan komme mye positivt ut av det som i utgangspunktet er et jobbmessig jordskjelv. Jeg - som hadde betakket meg for lederjobber - lærte å kjenne ei ny side av meg selv.

Jeg trivdes med ansvaret.  Kort tid seinere ble det lederutviklingsprogram, flere ulike lederjobber og medlemskap i redaktørforeningen som seinere også skulle bli min arbeidsgiver.

Men en ting har jeg lovet meg selv dyrt og hellig:

Jeg skal aldri glemme det jeg lærte som tillitsvalgt i Bodø de vinterukene for 15 år siden.

     

Til toppen