Konsernsjef Per Axel Koch i Polaris Media - her fra toppetasjen til Adressa-bygget.
Konsernsjef Per Axel Koch i Polaris Media - her fra toppetasjen til Adressa-bygget. (Foto: Erik Waatland)

HELGEPRATEN:

Per Axel Koch har blitt sjokkert over #MeToo: – Noen av historiene er så ekstreme at man tror det ikke er mulig

I 1991 begynte Koch å jobbe i Adresseavisen. 26 år senere er han fortsatt motivert: - Så lenge en føler at man har noe å gi og at ting går i riktig retning, er det bare å kjøre på.

(TRONDHEIM): – Det er naivt å tro at det ikke skjer slike ting hos oss også, sier konsernsjefen i Polaris Media, tydelig opprørt over historiene om seksuell trakassering i mediebransjen.

Mer om det etterpå.

Vi møter Per Axel Koch på kontoret hans i toppetasjen i det nye Adressa-bygget i Trondheim.

Per Axel Koch (56)

Konsernsjef i Polaris Media

Tidligere administrerende direktør i Adresseavisen

Utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole i Bergen

Tidligere konsulent i McKinsey.

Rundt oss blåser det kraftig i vinden og båtene i Nidelva vaier i vinterkulda. Fra pulten sin har han god oversikt over de hundrevis av medarbeiderne nedover i etasjene.

Og han er vant til at det blåser litt:

De siste årene har han stått i bresjen for å kutte rundt 300 millioner kroner. Flere titalls ansatte har forlatt konsernet, som strekker seg fra Nordfjord til Finnmark - med hovedbase i trønderhovedstaden.

Årsaken til kuttene var at det lenge så mørkt ut, med fallende annonseinntekter, abonnenter som forsvant og næringslivet som heller kjøper annonser fra California enn fra Ferjemannsveien 10.

Men så skjedde det plutselig noe. Konsernet som eier Norges eldste mediehus har fått vind i seilene igjen.

– Det går mye bedre økonomisk nå, for vi er i stand til å konkurrere i markedet vårt på en helt annen måte enn vi var i fjor, sier Koch.

 

Innrømmer at de sov i timen

Han er overbegeistret for det grepet samarbeidskonsernet Schibsted gjorde ved å innføre AppNexus som plattform for programmatisk annonseteknologi - og som gjør at de kan konkurrere bedre mot Google og Facebook. Og han har støttet det helt siden starten.

Men innrømmer kanskje at det tok litt lang tid før man kom ordentlig i gang:

– Sov dere i timen?

– Jeg vil si både ja og nei. Google fikk lov til å dominere med programmatiske løsninger for lenge, når markedet snudde i 2015. Da kom det som en kule og da hadde hverken vi, Schibsted eller Amedia noen gode løsninger for å demre opp for det, sier han og fortsetter:

Den gang da: I Lillehammer i 2003, da Per Axel Koch overtok som styreleder i Kanal 4.
Den gang da: I Lillehammer i 2003, da Per Axel Koch overtok som styreleder i Kanal 4. Bilde: Grønning,Torbjørn

– Det er utrolig bra at Schibsted tok det initiativet. Så kan man si at det burde skjedd et år tidligere, for det var et år der Google fikk lov til å dominere. Men Schibsted og vi har reagert fort etterpå, mener han. 

Koch ser store muligheter i den programmatiske annonseløsningen og mener at de kan klare å spise seg inn på Google og Facebook, som anslås å ta 4 milliarder kroner ut av det norske annonsemarkedet i året.

– Men hvorfor var man sent på banen? 

– Det gikk så bra med bannerannonser og mye annet, der vi hadde en vekst på 15-20 prosent hvert år. Så ble vi litt overrasket av styrken i den programmatiske biten. Vi så en nedgang først, men nå har vi hatt vekst de siste to kvartalene. Det ser ut som at det er på vei.

Medier24 har flere ganger skrevet om da Amedia valgte Google sin annonseplattform - til stor skuffelse i både Schibsted og Polaris Media.

Det er ikke veldig overraskende at Koch er misfornøyd med den løsningen:

– Det bra at vi har programmatiske løsninger som funker og at vi har vekst, men det er ikke bra at vi ikke har samme plattform. For bransjen holdet det ikke at vi ikke evner å få til én felles løsning på programmatisk reklame. Men jeg er overbevist om at det kommer til å bli én felles på sikt. Vi får fortsette å arbeide med det og vi har et godt utgangspunkt. Alt fungerer nå, men så må det bli veldig mye større.

For smått og for lang tid - eller ikke. Nå har AppNexus ført til at kundene er tilbake i butikken igjen. Men det er ikke bare derfor Koch smiler litt ekstra for tiden.

 

Snart 50.000 heldigitale abonnenter 

Leserne, som var på vei bort, er begynt å abonnere igjen.

– Vi var lenge bekymret for at Adresseavisen skulle bevege seg ned mot 50.000 abonnenter, men nå har de over 60.000 - og ambisjonen for i år er at de skal nærme seg 70.000. Denne utviklingen ser vi i veldig mange av våre mediehus nå og det er jeg glad for. 

– Vi har fått en voldsom fart på salget av digitale abonnement. Brukerinntektene våre øker fire-fem prosent i året nå og det betyr mye for oss, fortsetter han.

Det børsnoterte selskapet rapporterte 40.000 digitale abonnenter i 3. kvartal. Nå kan konsernsjefen avsløre at de er på full vei mot 50.000, uten å utdype det mer.

– Adresseavisen er nå på 2013-nivå hva gjelder brukerbetaling og iTromsø er på 2012-nivå. I alt begynner brukerinntektene å krype opp mot 60o millioner kroner i året, sier Koch.

I tillegg er de nå oppe og står for fullt med innholdsmarkedsføring, byråtjenester og slike ting. 

– Nå er det aksept for at man må betale for digitalt innhold. Går man tilbake fem år, så gjorde mange narr av media, fordi vi var så «dumme» å gi leserne det gratis og flere hevdet at det var utenkelig å ta betalt. Det har kritikerne nå måttet spise i seg, smiler han.

 

Konsernsjef Per Axel Koch i Polaris Media - her fra sine lokaler i Trondheim.
Konsernsjef Per Axel Koch i Polaris Media - her fra sine lokaler i Trondheim. Bilde: Erik Waatland

 

Sett store forandringer

56-åringen er en av de aller mest lengstsittende konsernsjefene i mediebransjen. Han begynte i Adresseavisen i 1991 og ble administrerende direktør i 1996. I 2008 ble Polaris Media etablert.

Siden den gang har avisa blitt en slags «hub» for de fleste andre avisene i konsernet. De utvikler teknologi, jobber med kundeservice, salg, annonser, digitalisering og slike ting.

Det siste året har Polaris Media latt seg inspirere av Amedia - og har dermed ansatt folk i en egen avdeling som jobber med redaksjonell innsikt og analyse.

Der svarer de på spørsmål om hva som utløser abonnement, hva som skal få folk til å lese hele saken, hvordan optimalisere brukeropplevelsen - slike ting.

Det er akkurat dette som er konsernet «bread and butter» nå. Og der handler det om å dyrke egenarten, mener Koch.

– Vil vi se en større grad av stoffutveksling mellom avisene deres?

– Jeg er litt skeptisk til at man skal drive for mye med fellesstoff, når man i utgangspunktet er lokal og regional, sier han.

Men understreker samtidig at avisene effektiviserer ved å ikke sende flere journalister på fellessaker, som under OL, da én journalist skriver for flere.

– Vi kommer ikke dit at man skal ha fem felles sider i avisene våre. Man må dyrke egenarten. Den dagen vi begynner med dette, så glipper vi på den lokale biten.

Men om avisene ikke skal drive med felles stoff, så har konsernet etter hvert bygd opp flere felles tjenester. Og flere skal det bli, der man i dag har noen kundesentre rundt omkring, er det mer naturlig å samle dette sammen i en sentral stab.

Koch ønsker ikke en stor fellesenhet i konsernet og mener det er bra å holde det litt ned. Derfor har de ikke en egen avdeling for HR eller kommunikasjon, slik mange andre har.

– Man må ha en felles enhet som kan jobbe for mange, for det er helt utenkelig at alle skal bygge kompetanse på salg, digitalt osv. Det går bare ikke. Der må vi bruke det at vi har utrolig flinke på det, sier han.

– Det skjer mye nå. Vil man se effekten av dette allerede i første kvartal 2018?

– Vi må ta ett kvartal av gangen og gjøre så godt vi kan. Men det skjer utrolig mye i den digitale transformasjonen, så det er vanskelig å ha kontroll, men vi jobber så hardt vi kan hele tiden. Vi kan ikke slappe av og synes ting er greit, men vi har hvert fall et godt utgangspunkt og det er tilfredsstillende for alle oss.

 

I 2008: Konsernsjef Per Axel Koch (til høyre med bjelle) og administrerende direktør i HTG, Rolf A. Erstad ringte børsbjella Polaris Media ble notert på Oslo Børs. Polaris Media ble dannet etter sammenslåingen av Adresseavisen ASA og Harstad Tidende Gruppen AS. 
I 2008: Konsernsjef Per Axel Koch (til høyre med bjelle) og administrerende direktør i HTG, Rolf A. Erstad ringte børsbjella Polaris Media ble notert på Oslo Børs. Polaris Media ble dannet etter sammenslåingen av Adresseavisen ASA og Harstad Tidende Gruppen AS.  Bilde: Junge, Heiko

 

– Må ha felles innlogging 

I flere år har aktører i mediebransjen snakket om muligheten for én portal hvor man kan kjøpe journalistikk - som en type Spotify-løsning.

Koch er overbevist om at man må dit.

– Vi burde hatt en type Spotify-løsning for innholdet vårt. Hvis man tenker fra brukerperspektivet, så er det for tungvint å kjøpe redaksjonelle produkter i Norge i dag. Du må ordne deg innlogging mange steder og det krever litt engasjement for å gjøre det, så bransjen må finne ut av noe som gjør at vi kan tilnærme oss dette på en enklere måte, sier han.

Forrige uke kom Vipps på banen og sa at de vil skape én felles innlogging for digitale tjenester i Norge.

I samme tidsrom var det tyske Axel Springer-konsernet på flørten for å få med norske aktører i deres felles innloggingssystem.

– Vi er nødt til å få til en felles innlogging. Som bransje kan vi ikke leve med at vi ikke har felles innlogging.

I dag har de fleste konsernene egne løsninger, bortsett fra Polaris Media, som går på Schibsted sin SPID.

– Det er negativt at vi ikke evner å finne en god løsning der. I Norge avgjøres dette egentlig av tre aktører: Amedia, Schibsted og Polaris Media.

– Også snakker man ikke nok sammen?

– Vi må få det til, for det er ikke bra. I Sverige er det ikke tre som skal sette seg ned, men kanskje 8-9 aktører, så det er vesentlig enklere her. Det at vi ikke evner å få det til - det er ikke bra. Da må vi i toppledelsen prøve å ta nye initiativ, for vi er nødt til å lykkes med dette. 

 

– Vi går jo ikke til grunne

– Overordnet, Per Axel Koch, hva er den største utfordringen for dere nå? 

– Å få mediehusene gjennom det digitale skiftet. Mange mediehus har veldig lang historikk og de spiller en rolle i det norske samfunnet og demokratiet, som er utrolig viktig. Det å sikre disse blir avgjørende, for hva er Steinkjer uten Trønder-Avisa eller Alta uten Altaposten - eller Trondheim uten Adresseavisen, spør han seg og fortsetter:

– Vi går jo ikke til grunne, men det å ha mediehus som kan stille spørsmål, gå i dybden, få belyst ting og ha åpne prosesser er viktig. Det er jo ingen andre som gjør det. VG og Dagbladet har jo trukket tilbake alle journalistene sine. NRK har sitt oppdrag, men det går både og, så hvis mediehusene går over ende, så blir de ikke erstattet. Derfor må vi lykkes med det vi gjør nå.

Koch er opptatt av å si at de må jobbe smartere, se på nye løsninger for å kutte, men aller helst hvordan man kan øke inntektene.

– Vi må drive ekstremt effektivt, for konkurrentene våre har begynt på nytt. Evner vi ikke dette, så forsvinner vi.

– Blir det nye nedbemanninger?

– Vi holder på med 2020-prosjektet og det går sin gang, men det er ingen planer om ytterligere nedskjæringer nå. Fokuset vårt nå er mye mer på hvordan vi skal lykkes med nye inntekter, enn hvordan vi skal kutte kostander.

– Mediene begynner å tjene penger igjen og med den inntektsutvikling er det interessant å høre når dere skal begynne å ansette igjen?

– Vi har blitt færre journalister enn vi var, men vi gjør en bedre jobb enn før, fordi vi jobber annerledes. Vi har jo allerede ansatt en del kompetanse på analyse og innsikt, men vi ser kontinuerlig på hvordan vi kan styrke oss - der det er mulighetsrom for det.

 

#MeToo og seksuell trakassering

Debatten om #MeToo har herjet i Norge de siste ukene, hvor man har fått opp mange eksempler fra norske mediehus om seksuell trakassering, anklager om overgrep og mye annet.

Det har ført til en stor selvransakelse i bransjen - og flere er i ferd med å gå gjennom rutinene sine.

Koch har selv sittet i toppen i et av Norges største mediekonsern i lang tid. Men: 

– Sett fra mitt ståsted, har jeg vært eksponert for ekstremt lite av det. Det betyr ikke at det ikke har skjedd i våre selskaper, men mer at det ikke har kommet på mitt bord. Jeg har et inntrykk, fra mitt ståsted, at det ikke har vært veldig utbredt. Men noen saker har det jo vært, dessverre.

Han forteller at han har tillit til at selskapene har håndtert de hendelsene på en god måte. Men han er også tydelig på at denne debatten får konsekvenser i deres selskap:

– Vi må gå gjennom og se på om vi har gode nok strukturer for å plukke opp slike ting. Dette tar vi opp på møter nå der vi spør oss selv om vi er flinke nok til få tak i det som skjer. Når det dukker opp så mange ting i forskjellige medieselskaper, så er det tydelig at det ikke har vært bra nok kontroll. Da må vi være sikre oss at det bra nok hos oss.

– For det er naivt å tro at det ikke skjer ting i deres selskaper?

– Ja, og det har vi også fått bekreftet - at det har skjedd ting tidligere. Det er mennesker som jobber tett sammen og det kan skje ting som ikke skal skje og da må det håndteres. 

– Hva tenker du når du hører om hendelsene i norske medier nå?

– Det er saker som dukker opp i bransjen nå hvor jeg tenker «hvordan er det mulig?», men også omfanget har sjokkert meg. Jeg håper at det ikke gjelder oss, men det skal vi nå se nærmere på og være trygge på at vi plukker opp slike ting.

I konsernledelsen i Polaris Media sitter det åtte personer - hvorav to er kvinner, administrerende direktør Tove Nedreberg og sjefredaktør Kirsti Husby i Adresseavisen.

– Politisk redaktør Hanne Skartveit i VG peker på at kjønnsbalanse er avgjørende for å skape en god kultur. Hva synes du om kjønnsbalansen i Polaris Media?

– I den indre kjernen er to av fem kvinner, men hvis du teller med den utvidede gruppen, er det to av åtte. Det er ikke noe bevisst valg, men det har blitt sånn. Men vi er veldig tydelig på at vi prøver å få det så balansert som mulig.

– Hva betyr det?

– Det at det blir mye fokus på det nå, tror jeg er viktig, for det er bra å få fram kvinnelige rollemodeller. Tove (Nedreberg) og Kirsti (Husby) har begge familier og hardtarbeidende menn med sine egne karrierer, men begge evner å kombinere dette på en glitrende måte, sier han og fortsetter:

 

En fornøyd Polaris-investor Erik Must diskuterer med konsernsjef Per Axel Koch i oktober 2017. 
En fornøyd Polaris-investor Erik Must diskuterer med konsernsjef Per Axel Koch i oktober 2017.  Bilde:  Gard L. Michalsen

 

Jakter flere kvinner

– Vi trenger dette at kvinner ikke ser på det å være en toppleder som et problem eller noe negativt, for egentlig er det «jækla» gøy. Du får det til, hvis du virkelig vil. Vi må passe på at vi får opp mange kandidater, for det er ikke bare å finne noen. De må ha viljen til å slåss.

– Vårt største mediehus har to kvinner i toppen. Så tok det noen år før det skjedde, men nå er vi der. Vi har også andre mediehus med kvinnelig toppleder, som med Hanna Relling Berg i Sunnmørsposten. Vi har faktisk ansatt ganske mange nye ledere i lokale mediehus på nordvestlandet og der er det omtrent 50/50 i kjønnsbalanse nå.

– Er det godt nok med to av åtte kvinner i toppledelsen?

– Nei, det er jo ikke noen grunn til at det ikke skal være likt, men det må heller ikke være slikt at det alltid skal være likt, for andre ganger er det en overvekt av kvinner, slik det var i redaktørkollegiet i Adresseavisen i en periode. 

– Hvorfor er det så mange menn i toppen?

– Det kan være litt tilfeldig, men det er ikke noen tvil om at til nesten alle jobber, enten du utlyser eksternt eller internt, så er det mange flere mannlige enn kvinnelige kandidater. Oppgaven blir å få mange flere kvinner til å bli interessert i å rykke oppover.

– Er det et type arbeid som du tenker at dere må jobbe mer med?

– Vi kommer til å adressere det. Det som er bra nå er at det blir fokusert på igjen. Før Kirsti fikk jobben, hadde vi bare én kvinne i toppledelsen og det er ikke bra. Så må vi jobbe med dette. 

– Vi kommer til å jobbe både med å sette det med kjønnsbalanse mer på dagsorden, og gå etter det med #MeToo, for mange har blitt sjokkert over hvordan det egentlig står til i bransjen.

– Blir du også sjokkert?

– Ja. Noen av episodene som har kommet fram et så ekstreme at man ikke skjønner at det er mulig å få til. Også er det andre ting som ikke er like ille, men fremdeles uakseptabelt, så man får jo hele spekteret.

– Hva kan man gjøre?

– Man må ha klare regler når noen drar ting for langt i jobbsammenheng med overdreven flørting over tid, at man ikke respekterer andre for den de er - og slike ting. Folk skal trives på jobb og være trygg her og da må vi legge til rette for at vi har et arbeidsmiljø der noen føler at det ikke blir feil.

– Hvis man har veldig mange mannlige sjefer fra 40 og 50 år og oppover - og mange unge kvinner, så kan man kanskje få et miljø som ikke er så sunt. Men jeg føler ikke at vi er der hos oss.

– Hvordan merker du at dere har en ulik kjønnsbalanse?

– Når vi har lederforum, med flere av selskapene samlet, så blir det for mannsdominert. Men i styrerommet i er 50/50. Fem kvinner og fem menn i konsernstyret. Det er bra.

Koch har i flere sammenhenger uttalt hvor viktig det er at de samarbeider tungt med de tillitsvalgte. De tillitsvalgte sitter i styret, har kontor tett på konsernsjefen, får alle styredokumenter og er involvert.

Det er en viktig nøkkel for å skape god kultur - at de ansatte blir hørt - og da hører man ting tilbake, mener Koch.

 

– En dag må man jo slutte

– Hvor lenge blir du sittende?

– Vi må ta litt av gangen. Det handler om evnen til å fornye seg, for man blir jo målt av styret. Så lenge de er fornøyde og at man selv synes at det er morsomt og klarer å utvikle seg, så mener jeg at det er vanskelig å definere et antall år. Jeg tror det er mulig å holde på lenge og være en drivkraft.

Per Axel Koch i 2003
Per Axel Koch i 2003 Bilde: Grønning,Torbjørn

– Har du drivkraften ennå?

– Ja, hvis ikke hadde jeg ikke sittet her. Det er så enkelt. Vil du ikke skape noe - eller mener at det som kommer ikke er viktigere enn det som har vært, så skal du ikke bekle topplederjobber. Min jobb har jo endret seg veldig, så jeg har ikke sittet i samme rolle i disse årene, for jobben er veldig annerledes. 

– Du går ikke og tenker på at du skal slutte en dag?

– En dag må man jo slutte, men du kan ikke gå og tenke på det. For det å være konsernsjef er jo ganske usikkert, for det handler om tillit og slike ting. Så lenge en føler at man har noe å gi og at ting går i riktig retning, pluss at det er gøy og spennende, så er det bare å kjøre på.

– Men tenker du på det?

– Nei, smiler han.

Til toppen