Atle Hommersand, seniorrådgiver i PR-byrået Nucleus
Atle Hommersand, seniorrådgiver i PR-byrået Nucleus (Ole Gunnar Onsøien)

KOMMENTAR

Til tross for at ned­bemanningen i TV 2 var mindre enn i NRK, var medie­støyen mye større: Her er 7 råd når du må kutte

«Det er ikke størrelsen på nedbemanningen som avgjør om det blir konflikter eller mediestøy, men hvor godt du kommuniserer endringen internt og eksternt», skriver Atle Hommersand.

  • Endret
  • ATLE HOMMERSAND, seniorrådgiver i Nucleus

 

Både NRK og TV 2 har nylig gjennomført endringsprosesser og nedbemanning. Til tross for at nedbemanningen i TV 2 var mindre enn i NRK var mediestøyen mye større.

Én grunn kan være at NRK var langt bedre på endringskommunikasjon enn sin konkurrent.

Jeg kjenner hverken NRK- eller TV 2-prosessene fra innsiden, og skal derfor vokte meg vel for å spekulere om årsaker. Det jeg imidlertid kan si noe om etter å ha vært kommunikasjonsrådgiver i et titalls endringsprosesser er hva som kjennetegner vellykket endringskommunikasjon.

Alle ledere og ansatte i en virksomhet må forberede seg på endringer i årene som kommer. Når endringen kommer må man ta regi på kommunikasjonen til ansatte og markedet.

Å stikke hodet i sanden går aldri bra, da vil prosessen begynne å leve sitt eget liv og en nødvendig endring blir plutselig til en mediekrise som i verste fall kan avspore hele prosessen. 

Behovet for endringskommunikasjon melder seg i flere typer prosesser.

Fellesnevneren er at de ansatte berøres i vesentlig grad. For eksempel i en fusjon mellom to virksomheter, nedbemanninger, omorganisering, outsourcing og flytting eller relokalisering.

For å slå det fast med en gang: Suksessfaktor nummer én er å opptre ryddig.

Det forutsetter at forarbeidet er gjort grundig. Endringen må skje i henhold til gjeldende lover og regler, tariffavtaler og andre forpliktende ordninger med de ansatte. Med dette som utgangspunkt kan man starte kommunikasjonsarbeidet.  

 

Her er syv råd du bør følge:

 

1. Skap en felles virkelighetsforståelse
En forutsetning for at en endring kan aksepteres er at ansatte og ledelsen har samme oppfatning av og forståelse for behovet for endringen. Hvor er vi? Hva er utfordringen? Hvor skal vi og hva må gjøres for å komme dit vi skal?

Å skape en felles virkelighetsforståelse i organisasjonen er en prosess som kan ta tid. Allikevel, i noen situasjoner kan denne bare kommuniseres samtidig med endringene. Lykkes man ikke med å skape en felles virkelighetsforståelse, vil endringen møte unødvendig mye motstand – potensielt kraftig nok til å forsinke eller stoppe hele endringsprosessen, og lede selskapet ut i en større krise.


2. Forbered deg – lag en plan
Før endringene kan kommuniseres må alle interessenter være kartlagt, og en kommunikasjonsplan med tilhørende kommunikasjonsmateriell ligge på bordet. Det er for sent å lage kommunikasjon dagen før endringene skal kommuniseres. De som skal kommunisere endringene, bør også få øve på dette.


3. Sett av nok tid
Når endringen skal kommuniseres, bør de som skal kommunisere ha ryddet god plass i kalenderen. Ikke bare på selve dagen, men også i dagene som følger. Ikke undervurder behovet for tilstedeværelse blant ansatte, kunder og samarbeidspartnere.


4. Konsistente budskap
Rykter og ulike historier om hva som skal skje skaper uro i organisasjoner. Derfor er det viktig at budskapene som formidles i alle kanaler til ansatte, kunder og markedet er tydelige og konsistente. Målgruppetilpassede budskap betyr ikke forskjellige budskap, men at detaljrikdom og vinkling kan være forskjellige.


5. Timing is everything
De ansatte må få kjennskap til endringen først – ikke media. Skrekkscenariet er at de leser om det som skal skje i media, eller hører et rykte fra en samarbeidspartner eller kollega. Allmøtet er derfor å anbefale som kommunikasjonsarena for endringene. Ledelsen må også kommunisere direkte med ansatte som ikke var på allmøtet.

Samtidighet i kommunikasjonen er oppskriften for å unngå lekkasjer. Lekkasjer fører til rykter og uro, og skaper grobunn for motstand. I praksis må man involvere nøkkelmedarbeidere på ulike tidspunkter i prosessen. Da er det viktig at det gjøres en vurdering av hvem og hvor mange, og at alle skjønner viktigheten av å ikke lekke informasjon.

Kunder og samarbeidspartnere bør informeres så fort som mulig etter at ansatte er gjort kjent med endringene. En ekstra telefon til de største kundene er vel verdt tiden det tar.

For børsnoterte selskaper kan endringer være kurssensitive. Derfor må det meddeles børsen først. I en slik situasjon er det et mål med kortest mulig tid mellom børsmeldingen og allmøtet.


6. «Hotline»
Mange har spørsmål – både ansatte, kunder og partnere – og enkelte vil kvie seg for å ta det opp i plenum. Et godt råd er derfor å etablere en «hotline», et telefonnummer eller en dedikert person internt, som berørte kan kontakte for å få svar på sine spørsmål.


7. Vær forberedt på at media ringer
Enten du ønsker medieomtale eller ei, vær forberedt på at media ringer. Ha budskap og argumenter klare og bruk dem hvis pressen tar kontakt. I mange situasjoner er det også fornuftig å selv informere media om endringene. Det viktige er at dette ikke gjøres før de ansatte er informert.

Har man planlagt godt, opptrer ryddig og kommuniserer godt, så blir det sjelden mye mediestøy – ofte går prosessen sin gang uten medieomtale.

Og husk: Når endringen er kommunisert, begynner endringsprosessen for alvor. Da må det også kommuniseres ofte og godt!

Til toppen