Forretningsmodeller står for fall når TV-bransjen møter framtida. Rekker Netflix å bli til Disney - før Disney blir det nye Netflix?

• BÅRD B. SANDSTAD, adjunkt ved Danmarks Medie- og Journalisthøjskole

Det var The Verge som spurte om Netflix kan bli til Disney, før det motsatte skjer. Det er en referanse til Ted Sarandos berømte uttalelse i et intervju i 2013.

Her sa innholdssjefen i Netflix at deres mål var at Netflix ble til HBO før HBO kunne klare å bli til Netflix. Altså at Netflix fikk bygget opp en katalog med kvalitetsinnhold som de selv eier, før HBO - som har en sånn katalog - fikk bygget opp en strømmetjeneste som kan konkurrere med Netflix.

Tidligere denne måneden offentliggjorde Disney-sjefen Robert Iger at de trekker en del av sitt innhold ut av Netflix, og bruker kreftene på å bygge opp to nye strømmetjenester.

Den ene er en underholdningstjeneste med innhold fra Disney og Pixar. Den andre fokuserer på sportsinnhold under ESPN-merkevaren. Strømmetjenestene blir lansert i USA i 2019, og skal senere rulles ut internasjonalt. Selskapet er i tenkeboksen om det skal komme egne Marvel- og Star Wars-tjenester.

Samtidig som Disney lanserte planene for de nye strømmetjenestene, økte de sin eierandel i BAMTech. Det er et firma som leverer strømmeteknologi. BAMTech startet som en intern avdeling i Major League Baseball, før det ble skilt ut som et eget selskap.

Meldingene fra Disney kommer rett etter at Netflix fortalte at de har kjøpt tegneserieforlaget Millarworld. De står bak Kingsman og Kick-Ass (som ikke er en del av avtalen med Netflix ettersom disse filmrettighetene allerede er solgt).

Formålet er åpenbart at Netflix kan kontrollere mer av sitt innhold ved å bygge opp sine egne intellektuelle rettigheter. På samme måte som Disney har tegneserieforlaget Marvel, og (HBO-eieren) TimeWarner kontrollerer DC.

Netflix har vært åpen på at strategien deres er å kontrollere mer av innholdet selv. I motsetning til hvordan det ofte blir fremstilt, produserer de nemlig ikke særlig mye selv. Når en serie markedsføres som en «Netflix Original» er det ikke nødvendigvis egen produsert.

Som regel betyr det at et produksjonsselskap har solgt en tidsbegrenset eksklusivrettighet til Netflix, i bestemte land.

Den analoge verdikjeden knekker

I en lærebok om medieøkonomi står det gjerne at det finnes en generisk verdikjede, som gjelder på tvers av mediebransjene:

1. Første fase er den kreative innholdsproduksjonen
2. Så kommer innpakningen, hvor innhold blir samlet i pakker, som magasiner og TV-kanaler
3. Til slutt kommer distribusjonen, hvor innholdet blir levert til brukerne

Den tradisjonelle TV-bransjen har vært strukturert etter denne verdikjeden. Programmene blir skapt av produksjonsselskaper, som selger dem til TV-stasjonene.

De pakker innholdet sammen og legger det på sendeskjemaet på den måten som de tror kan tiltrekke flest seere. TV-signalene blir så levert til sluttbrukerne av TV-distributørene gjennom TV-pakkene.

Den verdikjeden bryter sammen i dag, hvor man ikke behøver kabel eller satellitt til å sende TV, men kan distribuere ut på det åpne internettet.

Hvordan ser den digitale verdikjeden ut?

For oss TV-seere har digitaliseringen ført til at vi ikke lenger er bundet av det lineære sendeskjemaet, men kan se det vi vil, når vi vil.

Innad i bransjen har den ikke-lineære distribusjonen også en annen konsekvens: Den tradisjonelle verdikjeden oppløses, siden alle deltakerne i den kan lage sin egen distribusjon.

Internettet fikk først ordentlig betydning for TV-bransjen da Netflix og HBO startet med å strømme i Skandinavia i 2012. Etter hvert har også de lokale aktørene gått i gang:

1. De innholdsprodusentene som har startet egen distribusjon foreløpig har bakgrunn i spillefilm heller enn TV: SF Film med SF Anytime og Nordisk Film med MinBio og Dansk Filmskat i Danmark. (Og innholdsprodusenter utenfor bransjen har kommet inn, som VGTV).
2. Alle de store TV-stasjonene har deres egne on-demand tjenester: TV2 Sumo, NRK TV, Viaplay og Dplay.
3. Og de tradisjonelle distributørene har et on-demand tilbud i form av TV-boksene.

Vi blir ofte fortalt at «content is king». Men i mange mediebransjer har det heller vært i distribusjonsleddet at makten lå. Den største omsetningen ligger i distribusjon (og annonsesalg), ikke i innholdsproduksjon.

Aktørene i tradisjonell distribusjon har også vært mere beskyttet mot konkurranse enn de andre leddene i verdikjeden. Det dyre fysiske distribusjonsnettet var en effektiv etableringshindring for nye spillere.

Hva som gir konkurransefordeler i den digitale verdikjeden for TV vet vi nok ikke ennå.

Det kan være en overlegen teknisk plattform (Netflix og Disney/BAMTech)?

Det kan være eksklusivt innhold som tiltrekker nye abonnenter (Netflix og HBO)?

Eller det kan være at kundene etterspør aggregatorer som samler innhold fra mange produsenter, som vi har sett med Spotify på musikkmarkedet?

Fra kanaler til portaler?

I dag er det to mulige TV opplevelser for en vanlig seer:

• Lineært TV, som blir kringkastet og planlagt i et sendeskjema
• Video-on-demand, hvor det er seeren selv som velger hvilket innhold han eller hun vil se akkurat nå

Den siste typen blir ofte omtalt som strømmetjenester. Det er et ord vi forstår, men som kanskje ikke er det mest presise uttrykket. En stadig større del av det vi ser lineært blir rent teknisk levert som strømming. Begrepet «strømming» beskriver en teknikk til å levere TV-signalene, men sier egentlig ikke noe om det er lineært eller ikke-lineært TV.

I utenlandsk faglitteratur brukes ofte en variant av «video-on-demand» (A-VOD, S-VOD etc), eller «over-the-top» (OTT). Netflix bruker det enkle og greie uttrykket «internett TV».

Den amerikanske TV-forskeren Amanda D. Lotz har tatt til orde for at vi skal bruke uttrykket «portaler» som en betegnelse for de nye tjenestene som nå erstatter TV-kanalene.

En TV-portal er en tjeneste som innsamler, kuraterer og distribuerer TV innhold via internett. Den grunnleggende forskjellen fra tradisjonelt TV er at portalene ikke planlegger etter en bestemt sendeplan, men kuraterer innhold som tilpasses bestemte målgrupper ved hjelp av personalisering og algoritmer.

I følge Lotz er det rundt 100 TV-portaler i USA i dag. Hun påpeker at tre fjerdedeler av dem er abonnementsfinansierte, i motsetning til tradisjonelt TVs fokus på annonsesalg.

Forandringen fra kanaler til portaler påvirker altså ikke bare verdikjeden, men også hele forretningsmodellen.